ตีพิมพ์ในคอลัมน์ มหาสมุทรแห่งปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับประจำวันที่ 29 กรกฎาคม 2550
บางคนอาจประทับใจกับบทสนทนาระหว่างเจ้าชายน้อยกับพ่อค้า จากบทประพันธ์ก้องโลกของอองตวน เดอ เซงเตกซูเปรี ตอนที่พ่อค้าพยายามปิดการขายยาเม็ดแก้กระหายน้ำ ด้วยการสาธยายสรรพคุณของยาวิเศษนี้ว่า เมื่อกินเพียงเม็ดเดียวแล้วไม่ต้องดื่มน้ำอะไรเลยเป็นเวลาถึงหนึ่งสัปดาห์
แต่มีคนจำนวนไม่น้อยบนโลกกลมๆ ใบนี้ที่กำลังคิดในสิ่งที่ดูเหมือนจะตรงกันข้ามกับความคิดนี้ของเจ้าชายน้อยไปเลย
เมื่อสามปีที่แล้ว แดนนี่ โอไบรอัน นักคอมพิวเตอร์ชาวอังกฤษ ได้เสนอแนวคิดของ ไลฟ์แฮก (Life Hack) ขึ้นมา จากการศึกษาว่าบรรดาโปรแกรมเมอร์คอมพิวเตอร์มักจะมีวิธี “แฮก” หรือหาทางลัดในการทำงาน อ่านอีเมล แก้ปัญหา หรือโดยรวมๆ ก็คือเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น ประหยัดเวลา ลดความยุ่งยากจากการทำตามขั้นตอนปกติ โดยตัวเขาพูดติดตลกว่าแนวทางของเขาคล้ายๆ กับ “เจ็ดอุปนิสัยแห่งความสำเร็จสำหรับ Geeks (เซียนคอมพิวเตอร์)” ราวว่าเป็นสตีเวน โควีแห่งโลกไซเบอร์อะไรทำนองนั้น
เขาบอกว่าวิธีดังกล่าวคือ ไม่ยึดติดกับปัญหาทั้งหมด แต่ใช้อะไรก็ได้ ที่ใกล้มือ ที่แก้ปัญหาเฉพาะจุดได้ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาอะไรก็ตาม ตั้งแต่ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ เช่น เรื่องการจำใบหน้าคน การจัดกระเป๋าเดินทาง รวมไปถึงการแก้ปัญหาโปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่างๆ
นับตั้งแต่เขาไปบรรยายในงานประชุมเทคโนโลยีที่อุบัติขึ้นใหม่ในปี 2547 ก็เกิดความสนใจในแนวคิดนี้ขึ้นเป็นอย่างมาก ก่อให้เกิดเว็บไซต์และบล็อก (blog) อื่นๆ จำนวนมาก ถึงขนาดว่าในปีถัดมา สมาคมภาษาท้องถิ่นแห่งอเมริกา (American Dialect Society) พากันลงคะแนนให้ ไลฟ์แฮก (Life Hack) เป็นคำใหม่ที่มีประโยชน์มากที่สุดเป็นอันดับสอง (รองจากคำว่า Podcast)
บรรดาบล็อกทั้งหลายในแนวทางนี้ ดูเหมือน 43Folders.com จะได้รับความนิยมมากที่สุด บล็อกนี้รวบรวมบรรดาเคล็ดลับ เทคนิค หรือ “แฮก” ในการทำงานต่างๆ ให้ได้ง่ายขึ้น เร็วขึ้น สะดวกขึ้น เช่นว่า 9 วิธีในการดำเนินการประชุมให้ได้ผลมากขึ้น วิธีการจัดการและโต้ตอบอีเมลโดยใช้เวลาน้อยลง หรือการกลับไปหาเครื่องบันทึกนัดหมายหรือรายการที่ต้องทำในแต่ละวันแบบโบราณ คือ ใช้กระดาษและตัวหนีบ แทนเครื่องพีดีเอที่กำลังฮิตกันอยู่ทุกวันนี้
เขาเสนอวิธีแก้การผัดวันประกันพรุ่งด้วยสูตร (10 + 2) x 5 ครับ นั่นคือ ขณะที่เราทำงานอยู่บนคอมพิวเตอร์และอินเตอร์เน็ต ให้ใช้เวลา 10 นาทีเต็ม มุ่งความสนใจให้แก่งานอย่างเต็มที่ อีก 2 นาทีถัดมาค่อยอนุญาตให้ตัวเองไปท่องเวบ คุยแชท หรือทำอะไรต่อมิอะไรเรื่อยเปื่อยที่ไม่ใช่งาน แต่ภายใน 2 นาทีนี้เท่านั้น ทำเป็นเซ็ทอย่างนี้ (อย่างกับออกกำลังเพาะกายนั่นละ) ทั้งหมด 5 ครั้ง เราก็จะใช้เวลา 1 ชั่วโมงได้อย่างมีประสิทธิภาพถึง 50 นาที ใช้เวลาเล่นเพียง 10 นาที แทนที่จะปล่อยให้ตัวเองเผลอเล่นไปเรื่อย รู้ตัวอีกทีก็ผ่านไปอีกชั่วโมงแล้ว วิธีคิดของวิธีการนี้จะว่าไปก็ละม้ายคล้ายพ่อค้าขายยาเม็ดวิเศษแก้กระหายน้ำเลยละครับ
ยังมีอีกครับ คุณจีน่า ทราปานี บอกว่า เว็บไซต์ LifeHacker.com ของเธอนั้น เน้นเรื่องการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น “เพื่อที่จะได้เล่นมากขึ้น ไม่ใช่แค่ทำงานได้มากขึ้นเฉยๆ” เธอยกตัวอย่างว่า หากเราๆ ท่านๆ สามารถลดเวลาในการทำงานลงสองวินาทีในกิจกรรมสี่อย่างที่ต้องทำวันละยี่สิบครั้ง แล้วละก็ เราจะมีเวลาเหลือสำหรับ "เล่น" ได้ถึงสิบเอ็ดชั่วโมงต่อปีเชียว (ฟังดูคุ้นๆ อีกแล้วไหมครับ? มีเวลาห้าสิบสามนาทีต่อสัปดาห์ไปทำอะไรก็ได้)
ในบล็อกของเธอยังรวบรวมเทคนิคสารพัน ไม่ว่าจะเป็นวิธีกำจัดรอยด่างจากน้ำในเนื้อไม้ให้หายไป การแก้ปัญหาน่ารำคาญกับโปรแกรมไมโครซอฟท์เวิร์ด (แหม ... แก้ได้หมดจะเป็นพระคุณเชียว แต่ลงท้ายเธอว่า ถ้าน่ารำคาญจริงๆ ก็เปลี่ยนโปรแกรมมันเสีย เพราะมีของฟรีแบบโอเพนซอร์ซให้ใช้มากมาย) รวมไปถึงวิธีก๊อปปี้แผ่นดีวีดีลงเครื่องไอพ็อด
อันที่จริงไลฟ์แฮกก็เป็นปรากฏการณ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงไปของรูปแบบการทำงาน การดำเนินชีวิตของชนชั้นกลางในเมือง ที่ต้องตื่นแต่เช้า เดินทางไปที่ทำงาน เปิดคอมพิวเตอร์ เช็คอีเมล เอ็มหรืออิม เข้าประชุม เลิกงานฝ่าฝนตกรถติดกลับบ้าน หากมีเวลาก็เช่าหนังแผ่นมาดู หรือไม่สุดสัปดาห์ก็ต้องเดินทางไปเวิร์กชอปหรือโอดีต่างจังหวัด นี่ยังไม่นับเรื่องแฟน เรื่องครอบครัวเลยนะ
คงจะตื้นเขินเกินไปหากเราจะตัดสินว่าไลฟ์แฮกถูกหรือผิด ดีหรือไม่ดี มีประโยชน์หรือไม่มี แบบตรงไปตรงมาทื่อๆ เพราะข้อเท็จจริงที่ปฏิเสธไม่ได้เลยคือ การที่วิถีชีวิตของเราโดยเฉพาะในสังคมเมืองได้เปลี่ยนไปแล้ว เราต้องเร่งรีบมากขึ้น มีงานบางอย่างที่เราต้องทำซ้ำๆ บ่อยๆ หากมีวิธีช่วยให้ประหยัดเวลาในการทำเหล่านี้ได้ก็ไม่ใช่เรื่องเสียหายแต่ประการใด
เพียงแต่ว่ามุมมองของการใช้ชีวิตไม่ว่าเราจะเป็นเซียนคอมพิวเตอร์โปรแกรมเมอร์ เป็นพนักงานออฟฟิศ เป็นครูอาจารย์ หรือเป็นแม่บ้านทำงานบ้านก็ตาม เราต่างไม่ได้ต้องการเพียงแค่กลเม็ดนานามาช่วยสำหรับการทำงานรายชิ้น หรือเป็นตัวช่วยในแต่ละสถานการณ์ให้ผ่านพ้นไปได้ แต่หัวใจสำคัญน่าจะอยู่ที่การมีความสุขกับการทำงานในทุกขณะมากกว่า เหตุที่เราต้องการเจาะฝ่างานทั้งหลายเพราะเราทุกข์ทรมานกับงานนั้น และดูเหมือนว่าวิธีการของไลฟ์แฮกจะมุ่งไปที่ "รีบทำให้เสร็จ" มากกว่าการมี "ประสบการณ์ที่ดีระหว่างทาง" ฉะนี้แล้วเราอาจจะไม่พบกับความสุขในงานตรงหน้าก็เป็นได้ ถ้าเรามุ่งหาทางลัดประหยัดเวลาโดยหวังไว้ว่าจะได้เวลาใช้หาความสุขเอาข้างหน้า
อันที่จริงเจ้าของ 43Folders.com ก็บอกว่าตนเองเพิ่งค้นพบวิธีการเจริญสติ และรู้สึกทึ่งมากๆ ทำให้เขานำแนวคิด "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" (This and Here) มาทั้งประยุกต์ใช้ และอธิบายกระบวนการของไลฟ์แฮกต่างๆ เช่นว่า ทำไมต้องที่นี่ (หรืองานนี้) และทำไมต้องเดี๋ยวนี้
เราชาวพุทธที่ปฏิบัติอยู่สม่ำเสมอคงไม่แปลกใจเท่าไหร่ เพราะการอยู่กับปัจจุบันขณะ มีสติรู้เนื้อรู้ตัวย่อมนำพาความสุขมาแน่นอน ไม่ว่าจะใช้ประกอบอาชีพทำงานทำการอะไร และความสุขนี้เองเป็นคำตอบสุดท้ายของการทำงานที่เราทุกคนต้องการ
ทั้งนี้ เทคนิคที่ว่ามาไม่ว่าจะวิธีไหน หรือแนวทางอะไร เพียงเรานำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับตัวเราเองก็น่าจะเกิดประโยชน์ที่สุดแล้วครับ แค่ไม่ลืมหัวใจสำคัญของการทำงานว่า เราจะมีความสุขในทุกๆ ขณะทำงาน จะเป็นงานประจำซ้ำซาก หรือเป็นงานลัดสั้นแบบไลฟ์แฮกก็ตามที :-)
ตีพิมพ์ในคอลัมน์ มหาสมุทรแห่งปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับประจำวันที่ 22 กรกฎาคม 2550
ผมมีคนรอบข้างเป็นนักวิทยาศาสตร์หลายคนไม่ว่าจะเป็นอาจารย์ เพื่อน รุ่นพี่รุ่นน้อง รวมทั้งนักศึกษาที่อยู่ในกระบวนการฝึกฝน เรียนรู้ ผมพบว่าบุคคลเหล่านี้ส่วนใหญ่ นอกจากมีความสนใจในกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ ความสามารถในการทำเรื่องยากๆ ให้เราเข้าใจ หรือบางทีพูดเรื่องง่ายๆ ให้เรางงไปเลยก็มี (ฮา) พวกเขายังมีสิ่งที่เป็นตัวร่วม หรือ หรม.--หารร่วมมาก-- อีกเรื่อง ก็คือ มุมมองต่อความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน
เป็นเรื่องปกติมากที่ผมได้ยินบรรดานักวิทยาศาสตร์ บ่นว่า การทำงานกับคนด้วยกันนี่ยากจัง ไม่เหมือนทำกับสัตว์ทดลอง หรือเชื้อจุลินทรีย์ หรือสารเคมีในหลอดทดลองเลย “อั๊วะเบื่อทำงานกับคนจริงๆ ว่ะ” อาจารย์ผมเคยบ่นให้ฟังเมื่อหลายปีก่อน
ทำงานกับคนก็ท้าทายจริงๆ แหละครับ มันมักพาเราไปเจอกับสิ่งที่ไม่คาดหมาย เจอโจทย์ยากๆ ที่ต้องการความสามารถหรือศักยภาพที่เรายังไม่ได้ค้นพบ ที่เราต้องเอามันออกมาใช้ เหมือนในเกมออนไลน์ที่ต้องเก็บ item ใหม่ๆ ให้ได้ก่อนผ่าน level ถัดไป ที่สำคัญ บางสถานการณ์โจทย์ยากๆ เหล่านี้ มันบังคับให้เราต้องเปลี่ยนแปลงตนเองก่อน จึงจะแก้ปัญหาได้ แล้วการเปลี่ยนแปลงมันง่ายเหมือนปอกกล้วยเข้าปากซะที่ไหนล่ะครับ?
ตัวอย่างกรณี “ผักติดฟัน” เรื่อง “ดูเหมือน” พื้นๆ อย่างนี้ เราก็ไม่ได้มีสูตรสำเร็จในการจัดการเสมอไป จริงไหมครับ? มันขึ้นกับปัจจัยหลายอย่าง ว่าเหตุเกิดขึ้นที่ไหน? มีคนเห็นเยอะไม๊? หากอยู่ที่บ้านกินกันเองสองคนนี่ก็ง่ายหน่อย คงบอกเลยทันทีเสียมาก หากกินในหมู่เพื่อนสนิท ก็อาจบอกตรงๆ หรือพูดติดตลก กันเพื่อนเขิน แต่ถ้าอยู่บนโต๊ะอาหารมื้อทางการ แถมนั่งอยู่ไกล นี่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ตรงไปตรงมา
สิ่งที่สำคัญมากสองสิ่งคือ ผักติดฟันใคร? และ ผักที่ติดส่งผลอะไรบ้าง!
ถ้าเป็นเพื่อนเรา เราก็คงดั้นด้นหาวิธีบอก แน่นอนว่าวิธีที่เราบอกเพื่อนนั้น ควรเป็นวิธีที่นุ่มนวลที่สุด บอกด้วยความรักและปรารถนาดี ไม่ได้หวังให้ได้เขินได้อาย แต่หากผักติดฟันคนที่เราไม่ชอบหน้า แล้วถ้าเราขาดสติ หรือเรามีความเมตตากรุณาไม่พอ เราก็อาจเผลอไผลปล่อยตัวปล่อยใจไม่ใยดีในความเดือดร้อนของคนอื่น
แต่อย่างที่ว่าตอนต้น ความสัมพันธ์กับคนนี่ยากนะครับ บางทีเพื่อนของเราอาจจะโกรธขึ้นมา ไม่พอใจที่เราไปบอก เจอตอบกลับมาแรงๆ สักทีสองทีนี่ก็อาจจะเหนื่อยใจไปเหมือนกัน เรียกว่ามึนกันทั้งผู้ฟังและผู้บอก
ยิ่งถ้าผักที่ติดฟัน ไม่ใช่ “ผัก” ธรรมดาที่เราเห็นได้ด้วยตาเปล่า แต่เป็น Shadow (เงา) หรือส่วนของตัวตนที่เราทิ้งไป นี่ยิ่งยากไปใหญ่
อาจารย์สมพล ชัยสิริโรจน์ กระบวนกรแห่งกลุ่มขวัญเมืองกรุง ผู้เชี่ยวชาญเรื่องนี้ที่สุดคนหนึ่งของเมืองไทย เคยบอกว่า ดอกเตอร์ ฮาล และ ซิดรา สโตน เปรียบ Shadow เหมือนกับไพ่ที่เราทิ้งไป ทำให้เราต้องคอยปฏิเสธความเป็นตัวตนที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นส่วนหนึ่งของเราที่สมบูรณ์ จากเดิมที่เราเกิดมาเป็นเหมือนไพ่เต็มสำรับ ระหว่างการเติบโต เรากลับค่อยๆ ทิ้งไพ่ใบต่างๆ ไป และปฏิเสธว่าไพ่เหล่านั้น คุณลักษณะเหล่านั้น มันไม่ใช่ตัวเรา
ในกระบวนการเติบโตจนกระทั่งกลายมาเป็นคนอย่างเรา ไม่ว่าเราจะเลือกเป็นโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม ล้วนเป็นกระบวนการของการเลือกจะไม่เป็นบางอย่าง หรือบางสิ่งที่ขั้วตรงข้ามกัน อย่างเช่น หากเราเป็นคนเชื่อประสิทธิภาพการทำงานแบบที่สามารถวัดเป็น “ชิ้น” งาน ได้ เราก็มักปฏิเสธการให้เวลาและความสำคัญต่อความสัมพันธ์ และสิ่งนี้นี่เองอาจเป็นไพ่ที่เราทิ้งไป
ถ้าเรามีเพื่อนประเภททำงานแบบข้ามาคนเดียว ประมาณว่าเชื่อผู้นำชาติพ้นภัย ยากที่จะเกิดสภาพการทำงานอย่างมีส่วนร่วมได้ จริงอยู่แม้งานหลายชิ้นจะลุล่วงไปได้ แต่ข้อเท็จจริงคือเพื่อนเรามันเหนื่อยมาก ทุ่มเทเวลาให้กับงานมากจนทำให้คนอื่นถอยห่าง กรณีอย่างนี้เราจะบอกเขาอย่างไร และควรจะต้องบอกเขาให้เขี่ยผักที่ติดฟันอยู่นั้นออกไปหรือเปล่า
ว่ากันว่า Shadow นี้ ไม่ใช่เรื่องที่เจ้าตัว หรือเจ้าของ Shadow จะหาพบกันง่ายๆ อุปมาดั่งคนถือเทียนไขพยายามมองหาเงาของตน ด้วยการวิ่งไปข้างหน้าเรื่อยๆ ตัวเขาย่อมมองไม่เห็นเงาที่กำเนิดจากตนเอง ทาบยาวไปกับพื้นด้านหลัง ทั้งที่ผู้คนรายรอบต่างมองเห็นกันชัดเจน วิ่งหาจนงง จนหลง นึกไม่ออกเสียทีว่าสิ่งที่ฉันคิดว่ามันดีที่สุดในตัวฉัน มันเป็นสิ่งที่คนอื่นเห็นว่าไม่ดีได้อย่างไร?
ผักจำพวก Shadow นี้ ไม่เพียงแต่จะหาด้วยตัวเองให้พบยาก และต้องอาศัยเพื่อนรักที่หวังดีแล้ว มันยังเป็นเรื่องที่บอกกล่าวกันลำบากนะครับ ถ้าเราไม่เปิดใจ เราก็จะไม่สามารถรับฟังคำตักเตือนได้ เพราะว่าสิ่งนี้มันรับยาก ในกระบวนการเติบโตของเรา เราอาจต้องทำการบ้านทั้งภายในและภายนอกมากเหลือเกินที่จะกำจัดตัวตนส่วนนั้นของเราออกไป อยู่ๆ จะให้เราบอกว่าไอ้สิ่งที่เราใช้เวลาเกือบทั้งชีวิตเพื่อทิ้งมันไป มันนั่นแหละเป็นส่วนหนึ่งของเรา อย่างนี้จะรับได้อย่างไร?
กระบวนการให้เรายอมรับส่วนนั้นกลับเข้ามา ต้องอาศัยความกล้าหาญโดยส่วนตัว และการสนับสนุนจากชุมชนกัลยาณมิตรรอบตัวมากเหลือเกิน ดังเช่นที่ อาจารย์ณัฐฬส วังวิญญู จากกลุ่มจิตวิวัฒน์และขวัญเมืองกรุง เรียกว่าต้อง “ปลอดภัย เปราะบาง เปลี่ยนแปลง”
เจ้าของ Shadow ที่ไม่ฟังหรือไม่มีกัลยาณมิตร ก็ยากที่จะได้รู้จักและกลับไปรวมกับเสี้ยวส่วนตัวตนที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นของเขาได้ ถ้าเพื่อนเราไม่มีทีท่าว่าจะเห็นผักนี้เลย และดูเขาก็ยังไม่พร้อม ยังไม่อยากฟัง ซ้ำเพื่อนยังเป็นคนที่แรง หากเราดันทะเล่อทะล่าบอกไปไม่ดูตาม้าตาเรือ จะโดนหางเลขแถมมาด้วยหรือไม่ บางทีเราก็ควรจะอดใจ รอจนเขาคลี่คลายตนเอง เปิดใจยอมรับขึ้น ... ดีไหม?
ถ้า “ผัก” นั้น มันติดอยู่ที่ใจของเพื่อน แล้วมันส่งผลกระทบในแง่ลบต่อคนรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็นที่บ้านหรือที่ทำงานล่ะ? หากเราเลี่ยงที่จะไม่บอกไม่ได้ เทคนิคการสื่อสารเจรจาทั้งหลาย ทั้งการประเมินสถานการณ์ รอจังหวะหาโอกาสบอก รวมทั้งคิดสรรหาคำพูดดีๆ ที่เหมาะสม ไม่ทำให้เพื่อนรู้สึกเสียหน้า หรือว่าถูกตำหนิโจมตี ทั้งหมดนี้อาจจะยังไม่พอ
ผมคิดว่าเราต้องทำความเข้าใจตรงนี้ให้ดี เพราะการบอกเพื่อนว่าผักติดฟันนี้สำคัญที่เจตนา เราต้องบอกเขาเพราะเรากำลังทำหน้าที่กัลยาณมิตร เป็นเงาสะท้อนให้เพื่อนได้เห็นตัวเองโดยไม่บิดเบือน ปัจจัยจึงไม่ได้อยู่เพียงเทคนิคร้อยแปดในการหาจังหวะเวลาหรือการเลือกใช้คำพูดเท่านั้น แต่อยู่ที่ความเปิดเผย จริงใจ และไม่คาดหวังผลอีกด้วย
หากเราไม่บอก เพื่อนเราคนนั้นคงยังทำงานต่อไปได้ และเราก็ยังสุขสบายดี แต่เราได้พลาดโอกาสในการทำหน้าที่ดูแลช่วยเหลือเขาอย่างจริงใจ ไม่มีผลประโยชน์เคลือบแฝง และเขาจะพลาดโอกาสในการได้กลับมาทบทวนตัวเอง กลับมาดูตัวเองในแง่มุมของคนอื่น เป็นโอกาสการพัฒนาตนที่เกิดขึ้นได้ง่ายๆ ทุกเมื่อ เหมือนโอกาสที่ผักจะติดฟันเราหลังทานอาหาร
ตัวเราก็ไม่ควรเกร็งหรือสรรหาเทคนิควิธีการมากจนไม่ได้เริ่มทำหน้าที่ การได้ลงมือบอกเท่ากับเราได้ฝึกฝนการสื่อสารด้วยความกรุณาไปแล้ว มีความจริงใจในฐานะกัลยาณมิตรเป็นเบื้องต้น ไม่คาดหวังว่าเพื่อนจะต้องเขี่ยผักออกทันทีที่เราบอก ไม่เสียใจผิดหวังถ้าเพื่อนจะมองไม่เห็นผัก แล้วแปรเจตนาเราไปเป็นอื่น
เพียงแต่ได้เอื้อเอ่ยบอกเพื่อนรักว่า “ผักติดฟัน” เราก็ได้ฝึกฝนตัวเอง ได้ทำหน้าที่เพื่อนที่ดี เพื่อนเราก็ได้ทบทวนตัวเอง ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นภายใต้สภาวะที่เป็นมิตร จริงใจ และไม่คาดหวัง :-)
ตีพิมพ์ในคอลัมน์ มหาสมุทรแห่งปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับประจำวันที่ 15 กรกฎาคม 2550
สองสัปดาห์ก่อน ผมเพิ่งจะชักชวนพวกเราเดินขึ้นบันไดสู่ทีมที่มีประสิทธิภาพกันทีละขั้นจนพบกับวิสัยทัศน์บนบันไดขั้นสุดท้าย ไม่กี่วันต่อมาผมกลับมีโอกาสได้ไปเข้าร่วมการประชุมจัดทำวิสัยทัศน์ขององค์กรแห่งหนึ่งอีกด้วย
ผมเข้าใจว่าทีมงานผู้จัดเลือกสถานที่ประชุมในรีสอร์ทชายทะเล ริมชายหาดที่ค่อนข้างเงียบสงบ เพื่อผู้เข้าร่วมทุกคนสามารถมีสมาธิและผ่อนคลาย พอให้ร่วมคิดร่วมทำเรื่องยากๆ อย่างวิสัยทัศน์ของหน่วยงานได้ราบรื่น
แต่ดูเหมือนฟ้าฝนไม่เข้าข้างเลยครับ เย็นวันแรกที่เราไปถึงมีพายุฝนลมแรง คนส่วนใหญ่ไปถึงรีสอร์ทช้าเพราะต้องใช้ความระมัดระวังในการขับรถ ตลอดทางเลียบหาดยังมีต้นไม้ล้ม กิ่งไม้ใบไม้กระจัดกระจายไปทั่ว ซ้ำร้ายที่สุดคือไฟดับทั้งหาดเพราะแผ่นป้ายล้มทับสายไฟฟ้า ทำให้เราต้องนั่งทานข้าวเย็นกลางแสงเทียน ไม่สามารถเริ่มประชุมตามกำหนดการเดิมที่วางไว้ได้
หลายคนหวั่นใจว่าภารกิจหาวิสัยทัศน์ครั้งนี้อาจจะยากกว่าที่คาด เพราะไม่เพียงแต่ลมฟ้าเป็นอุปสรรค ตัวองค์กรเองยังประกอบไปด้วยคนสองกลุ่มที่ค่อนข้างแตกต่างกัน หนึ่งนั้นเป็นกลุ่มอาจารย์และนักวิชาการ ส่วนอีกกลุ่มเป็นเจ้าหน้าที่ แม้ไม่มีความขัดแย้งกัน แต่กลุ่มเจ้าหน้าที่ก็ไม่ใคร่จะมีส่วนร่วมให้ความเห็นในที่ประชุมมาแต่ไหนแต่ไรแล้ว จะเนื่องด้วยกลุ่มอาจารย์พูดเก่งเกินไปหรืออย่างไรก็ไม่ทราบได้
ทว่าเมื่อการประชุมค่อยๆ เริ่มดำเนินจากคืนแรกผ่านไปจวบจนสิ้นสุดลงในเย็นของสองวันถัดมา พวกเรากลับพบว่าไม่เพียงแต่บรรลุตามเป้าหมายได้วิสัยทัศน์ออกมาเท่านั้น ยังเป็นวิสัยทัศน์ที่เราทุกคนพึงพอใจ บ้างถึงกับออกปากว่าชอบวิสัยทัศน์และกระบวนการที่ร่วมกันคิดร่วมกันทำครั้งนี้มาก
ยิ่งไปกว่านั้น เวทีประชุมครั้งนี้ยังได้เข้าถึงปมปัญหาที่สร้างความอึดอัดคับข้องในการทำงานของทุกคน และยกประเด็นปัญหาขึ้นมาหาทางออกร่วมกัน สุดท้ายนอกจากวิสัยทัศน์ เรายังได้ความกลมเกลียวเข้าใจกัน อีกทั้งนัดวันตั้งวงสนทนากันเป็นประจำทุกสัปดาห์เสียด้วย
แปลกแต่จริงครับ เพราะหากดูผิวเผินแล้ว การประชุมครั้งนี้ก็ดูวุ่นวายอยู่มิใช่น้อย แม้เราจะช่วยกันตระเตรียมกำหนดการแต่ละช่วงไว้เป็นอย่างดี เลือกใช้เทคนิควิธีการแบ่งกลุ่มพูดคุย การจัดกิจกรรมให้ผ่อนคลาย ได้ใช้ทั้งสมอง กายและใจไปพร้อมกันอย่างสมดุล แต่สถานการณ์ไฟดับทำให้เรื่องราวเปลี่ยนไป กิจกรรมที่ตระเตรียมไว้ในเย็นวันแรกไม่ได้ใช้ ทำให้กระบวนการในวันถัดมาไม่เป็นไปตามที่วางไว้
สิ่งที่น่าจะต่างออกไปจากการประชุมอื่นๆ เมื่อเผชิญกับสถานการณ์ยากๆ อย่างนี้ก็คือ ผู้ร่วมประชุมทุกคนไม่ได้แสดงอาการหงุดหงิดหัวเสีย ผู้จัดไม่ถูกกดดันตำหนิที่เลือกสถานที่โดยไม่ดูพยากรณ์อากาศล่วงหน้า (ฮา) แม้เมื่อไฟฟ้ากลับมาใช้การได้ในคืนแรก แต่ก็ไม่ได้เร่งรัดประชุมตามวาระให้ได้ตามกำหนดการที่วางไว้
ตรงกันข้าม กระบวนการกลับเป็นไปอย่างเรียบง่าย มีโอกาสเปิดให้ได้คุยกันมากๆ ทั้งในวงใหญ่และวงย่อย ไม่มีใครทำหน้าที่ดำเนินการประชุมหรือเป็นกระบวนกร (facilitator) เพียงคนเดียว แต่เราผลัดกันทำหน้าที่นำกิจกรรมในแต่ละช่วง แม้ว่าจะไม่เคยซักซ้อมกันมาก่อน ทั้งการภาวนาร่วมกัน การระดมสมองกลุ่มย่อย และสุนทรียสนทนา (Dialogue)
เป็นเพราะกลุ่มมีความไว้วางใจและสร้างความปลอดภัยให้แก่กันและกันสูง ไม่มีใครรู้สึกว่ากำลังแบกภาระ “ต้อง” บรรลุทำวิสัยทัศน์ให้สำเร็จ ไม่มีใครคาดหวังว่ากระบวนกร “ต้อง” ทำหน้าที่ได้สมบูรณ์แบบ ทำให้ความผ่อนคลายเกิดขึ้นจริง เอื้อให้เปิดการสนทนากันได้เปิดเผยและลึกซึ้งมากขึ้น ถ้ากลับไปดูโมเดลบันไดสู่ทีมที่มีประสิทธิภาพแล้วละก็เราผ่านขั้นต้นๆ ที่ว่าด้วยความปลอดภัยและความไว้วางใจมาแล้วแน่ๆ
เมื่อนึกทบทวนดูว่ายังมีปัจจัยเกื้อหนุนอะไรที่นำการประชุมครั้งนี้ไปบรรลุเป้าหมายและประสบผลจนเกินคาดได้ อะไรที่อยู่เบื้องหลังภาพบรรยากาศแบบสบายๆ บางครั้งก็ครึกครื้น และหลายครั้งก็คุยเตรียมกันตรงนั้นเลยว่าช่วงต่อไปของการประชุมจะจัดคุยจัดกระบวนการอย่างไรดี
ผมพบว่า สิ่งที่มีผลเหนี่ยวนำเราทั้งกลุ่มเป็นอย่างมาก คือ การสร้างจินตนาการ การได้เผยความฝันของแต่ละคนที่มีต่องานของเรา
กระบวนการที่ให้แต่ละคนเขียนวิสัยทัศน์ ความฝัน ความในใจ หรืออะไรก็ได้ในภาษาของเรา แบบง่ายๆ หรือเป็นทางการก็ได้ ครั้นเมื่อเขียนเสร็จเราเวียนส่งผลัดกันอ่าน ระหว่างนั้นมีเสียงระฆังดังทุกระยะ ๑๐ นาที เป็นสัญญาณให้มีสติรู้เนื้อรู้ตัว จากนั้นเราวางกระดาษลงกลางวง แต่ละคนต่างมีอิสระเลือกหยิบวิสัยทัศน์บนแผ่นที่เราชอบ จะเป็นของเราหรือของเพื่อนก็ได้ หยิบขึ้นมาบอกเล่าว่าเรารู้สึกอย่างไร คิดเห็นอย่างไร
กระบวนการนี้ทำให้จินตนาการถูกปลดปล่อยออกจากวงล้อมของรูปแบบภาษา และทำให้ภาพฝันไม่ถูกปิดกั้นจากตำแหน่งหน้าที่ ความเป็นผู้รู้ ผู้บังคับบัญชา หรือเจ้าหน้าที่การเงินที่เราเป็น ล้วนไม่มีผลกดดัน เราจินตนาการถึงองค์กรที่เราอยากเห็น และองค์กรที่เราอยากเป็นได้อย่างเต็มที่ ยังพบว่าหลายคนมีฝันร่วมกัน แม้บางข้อความจะสั้น บางข้อความจะยาว แต่ก็เห็นทิศทางร่วมกัน นำไปหาจุดร่วมและสร้างเป็นวิสัยทัศน์ของเราทุกคนได้ ที่สำคัญ คือ ไม่รู้สึกว่าเป็นไอเดียของใครคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ ไม่ต้องรู้สึกแอนตี้วิสัยทัศน์ของบางคน ห่วงกังวลดันวิสัยทัศน์ที่ตัวเองเขียน หรือขุ่นข้องหมองใจเวลาใครมาแก้หรือตัดคำที่เราคิดมา จึงสามารถพิจารณาทุกข้อความ ทุกความฝันได้อย่างใจเป็นกลาง
ผลเกินคาดหมายอีกเรื่องคือการได้ร่วมคิดร่วมกันยกปัญหาความกดดันในการทำงานขึ้นมาหารือร่วมกัน ทั้งที่ไม่ได้อยู่ในแผนกำหนดการเดิมเลย แต่เรื่องนี้กลับมาช่วยเติมเต็มความเป็นทีมให้อย่างถูกที่ถูกเวลา
ผมเชื่อมั่นว่าเป็นเพราะสมาชิกในวงประชุมแต่ละคนให้ความตั้งใจ สนใจและรับฟังกันและกันอย่างลึกซึ้ง มีสภาพความเป็นวงสุนทรียสนทนาที่มีคุณภาพ ก่อให้เกิดการรับรู้ความทุกข์ความอึดอัดของเพื่อน ได้แบ่งปันความรู้สึกกัน ทำให้เรากล้าระบุถึงปัญหาที่เผชิญกันอยู่อย่างตรงไปตรงมา
การนำปัญหาขึ้นมาคุยหลายครั้งอาจทำให้ผู้เข้าประชุมอึดอัด หรือรู้สึกท้อแท้หมดกำลังใจจะมุ่งไปข้างหน้าต่อ ประมาณว่าทำวิสัยทัศน์ไปก็เท่านั้น เพราะปัญหายังคงอยู่ ทว่าในครั้งนี้เราได้แนวทางการแก้ไขร่วมกัน แต่ละคนก็มีสีหน้าที่แช่มชื่น ส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะได้ระบายเรื่องทุกข์ในใจออกมา แต่สิ่งสำคัญที่สุดที่นำพาเราผ่านสถานการณ์นี้กันไปได้ เพราะว่าเรามีความหวังครับ
ภาวะที่การประชุมมีความเอื้อเฟื้อโอบอุ้มดูแลกัน ผู้เข้าประชุมต่างไว้เนื้อเชื่อใจและมั่นใจในกัน ต่างเห็นว่าเราต่างเป็นกัลยาณมิตรของกันและกัน ทั้งวงจึงได้เกิดความหวัง หันมาช่วยฝ่าข้ามปัญหาร่วมกันไปสู่ทางออก แม้อาจจะไม่ใช่ทางออกที่สมบูรณ์ แต่เราก็เรียกศรัทธาและความมุ่งมั่นจากทุกคนขึ้นมาได้
การประชุมที่น่าจะอลเวง แต่กลับลงเอยอย่างงดงามได้เช่นนี้ ไม่ใช่เป็นเพียงเพราะว่าอากาศดี ห้องประชุมสวย ห้องพักสะอาด กำหนดการรัดกุม เอกสารละเอียดชัดเจนหรอกครับ ปัจจัยที่ว่ามาล้วนเป็นเรื่องนอกตัว ซึ่งยังไม่มีผลมากพอให้เกิดคุณภาพก้าวขึ้นบันไดไปสู่ขั้นสุดท้ายมีวิสัยทัศน์ร่วมกันได้ แต่ยังมีปัจจัยภายในจิตใจเราเอง ที่ได้ปลดปล่อยจินตนาการให้เกิดภาพอนาคต ได้รับรู้ฝันของกันและกัน รับฟังอย่างลึกซึ้งจนได้เผยปมปัญหาออกมา มีความหวังร่วมกันที่จะร่วมฝ่าอุปสรรคไปตามเส้นทางที่เราเชื่อ และจุดหมายที่เราฝันถึง
ตีพิมพ์ในคอลัมน์ มหาสมุทรแห่งปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับประจำวันที่ 8 กรกฎาคม 2550
ยังจำบันไดสู่ทีมที่มีประสิทธิภาพที่นำมาเล่าสู่กันฟังเมื่อสัปดาห์ก่อนได้ไหมครับ แต่ละขั้นของบันไดต่างมีคำถามสะท้อนสู่แนวคิดหลักสำหรับแต่ละช่วงพัฒนาการของทีม
เมื่อก้าวขึ้นสู่ขั้นแรก เราจะพบกับคำถาม “ฉันคือใคร?” เพื่อมั่นใจได้ว่าเรามีความปลอดภัย (Safety) และได้รับการยอมรับ ขั้นที่สองคือคำถาม “คุณคือใคร?” ให้ได้ไว้วางใจ (Trust) ในกันและกัน บันไดขั้นต่อมาว่าด้วยความใกล้ชิดสนิทสนม (Intimacy) ในทีม ความรู้สึกร่วมเป็นหนึ่งเดียวกัน จากคำถาม “พวกเราคือใคร?” นำไปสู่ขั้นที่สี่ “โจทย์คืออะไร?” ถึงคราวนี้เราทั้งทีมมีภารกิจและมีเป้าหมาย (Goal) ร่วมกันอย่างชัดเจนแล้วครับ
ทิ้งท้ายไว้ว่าขั้นสุดท้ายของบันไดสู่ทีมที่มีประสิทธิภาพคือ “วิสัยทัศน์” (Vision) และจะมาเล่าสู่กันวันนี้ ผมมั่นใจว่าหลายคนคงคุ้นเคยกับคำว่าวิสัยทัศน์ดี บางครั้งเรายังเปรียบเปรยว่าเป็นเหมือนฝั่งผืนแผ่นดินอันอุดมสมบูรณ์ที่เราใฝ่ฝัน ทำให้เราต้องออกแรงพายเรือฝ่าคลื่นลมไปให้ถึง
วิสัยทัศน์จึงทั้งกระจ่างชัดและพร่าเลือนในเวลาเดียวกัน คำถาม ณ บันไดขั้นท้ายที่ผมจะเฉลยคือ “เรากำลังจะไปไหน?” นั่นเองครับ
สิ่งที่ได้ชื่อว่ามีคุณลักษณะเป็นวิสัยทัศน์ มันจะมีพลัง สามารถกระตุ้นทุกคนในทีม จูงใจและดึงดูดให้ทุกๆ คนให้ความสนใจและตั้งใจมุ่งไปยังทิศทางนั้น การมีวิสัยทัศน์เท่ากับการได้ร่วมกันสร้างฝันให้คนในทีม เป็นการมองโลกในแง่ดีต่ออนาคตของกลุ่มหรือองค์กร
วิธีการทำวิสัยทัศน์โดยทั่วๆ ไปที่คนเขาใช้กัน เกือบทั้งหมดล้วนมีภาคทฤษฎีให้คำแนะนำ หรือวางแนวทางเอาไว้ว่า วิสัยทัศน์ที่ดีต้องสั้น ไม่ยืดยาว มีความกระชับและชัดเจน เนื้อหาในวิสัยทัศน์ต้องพูดถึงคุณค่า แสดงออกถึงแรงมุ่งมาดปรารถนา (passion) และเห็นความใฝ่ฝันขององค์กร
ถ้าพวกเราเป็นนักกีฬาแข่งเรือยาวที่ต่างรู้ความถนัดของตัวเอง ได้รับมอบหมายหน้าที่สมควรแก่ฝีมือของตนแล้ว ยอมรับความรู้ทักษะของกัน ได้รู้จักคุ้นเคยสนิทสนมกัน เรือลำนี้ก็มีลูกเรือที่ต่างคนล้วนรู้สึกปลอดภัยและไว้วางใจในเพื่อน เห็นภารกิจเป้าหมายระยะสั้นชัดเจนว่าจะต้องร่วมกันออกแรงพายเรือลำนี้ไปเข้าเส้นชัย แต่อนิจจาไม่มีฝันร่วมกันว่าอยากจะไปแข่งระดับนานาชาติ หรือสร้างสถิติขึ้นมาใหม่ เรือยาวลำนี้ก็คงยังเคลื่อนออกไปได้ แต่ไร้ชีวิตชีวา และน่าเสียดายศักยภาพที่ลูกเรือแต่ละคนมียิ่งนัก หรือหากแม้มีบางคนที่ฝันอยากไปแข่งขันชิงแชมป์โลก แต่คงยากที่จะประสบผลสำเร็จหากเพื่อนๆ ทั้งทีมไม่เอาด้วย
คงจำกันได้นะครับ เมื่อไม่กี่ปีก่อนที่ภาคใต้ฝั่งอันดามันบ้านเราประสบภัยสึนามิ ชาวไทยเราทั่วทุกหัวระแหงหลั่งไหลกันลงไปในพื้นที่ทำงานอาสาสมัครช่วยเหลือค้นหาศพและกู้ภัยกันอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย ศูนย์ย่านยาวซึ่งเป็นสถานที่ให้ความช่วยเหลือและจัดการศพนั้นเต็มไปด้วยความยุ่งเหยิงวุ่นวาย ต้องจัดการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไม่ซ้ำเรื่องในทุกวัน ที่นั่น ผมเห็นป้ายขนาดใหญ่อันหนึ่งติดไว้เด่นชัด เขียนเป็นภาษาอังกฤษว่า “We Will Take Them Home” (เราจะพาพวกเขากลับบ้าน) ผมรู้สึกประทับใจและทราบมาว่าอาสาสมัครที่ได้เห็นประโยคนี้ต่างมีกำลังใจในการทำงานขึ้นอีกมาก สำหรับผมแล้ว แผ่นป้ายนี้ช่างมีประสิทธิภาพในการทำหน้าที่ประกาศสื่อสารวิสัยทัศน์ไปยังทีมที่ผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนคนทุกวัน (แม้ในกรณีนี้ค่อนไปทางพันธกิจมากหน่อย) และสามารถสัมผัสถึงใจทุกคนที่กำลังทำภารกิจอันหนักหนาสาหัสนี้อยู่
ขนาดองค์กรที่มีพลวัตรสูงทั้งคนและงานอย่างกลุ่มอาสาสมัครย่านยาวยังมีวิสัยทัศน์เลย และดีมากเสียด้วยครับ คือสามารถพาให้คนก้าวข้ามข้อจำกัดของอัตตาอันคับแคบของตน ไปร่วมกันทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่เชื่อมโยงกับคุณค่าที่ทุกคนถือร่วมกัน
พวกเราในภาคธุรกิจ มีลักษณะจัดตั้งองค์กรบริษัทห้างร้านเอกชน เรามักจะมีวิสัยทัศน์ที่ละม้ายคล้ายกัน ไม่มีอะไรแตกต่างกันมากมายนัก โดยมากต่างกันในรายละเอียดตามประเภทกิจการ คนที่เคยย้ายงานมาหลายบริษัทคงนึกออก ความท้าทายของหาค้นหาวิสัยทัศน์สำหรับทีมในวงการธุรกิจก็จะอยู่ตรงที่จะมีวิสัยทัศน์อะไรที่จูงใจ และไม่ซ้ำไม่เฝือ อ่านไปรอบหนึ่งแล้วแต่ไม่รู้สึกว่าผิดแผกอะไรจากองค์กรอื่น
ส่วนพวกเราในอีกบทบาทหน้าที่หนึ่งซึ่งอยู่ในภาคสังคม เป็นองค์กรพัฒนาเอกชน อาจเป็นเครือข่าย หรือมูลนิธินั้น ก็ควรต้องมีวิสัยทัศน์เช่นเดียวกัน และมีความท้าทายไปอีกแบบที่ต่างไปจากเพื่อนๆ ในภาคธุรกิจ เพราะภาคสังคมมีทุนจำกัดบ้าง มีภารกิจต้องทำในระดับประเทศแต่มีจำนวนคนไม่ถึงสิบ อีกทั้งผลที่เกิดจากการลงแรงทำงานไปส่วนใหญ่ก็ไม่ได้เห็นชัดเจนออกมาเป็นยอดขาย หรือส่วนแบ่งทางการตลาดเหมือนอย่างบริษัทเขา
ประการสำคัญที่ไม่ควรละเลยก่อนจะทำวิสัยทัศน์ไม่ว่าจะเป็นทีมในบริบทสภาพแวดล้อม หรือในแวดวงไหน คือ เราควรต้องถามตัวเองให้ชัดว่า “ทำไมต้องทำวิสัยทัศน์?” ไม่ควรสักแต่ว่าทำให้มีวิสัยทัศน์ขึ้นมาเพราะใครๆ เขาว่าดี หรือเพราะมาตรฐาน ISO กำหนดให้ต้องมี
เราควรได้ทำวิสัยทัศน์โดยทีมของเราทุกคนเห็นความสำคัญและเห็นดีเห็นงามด้วย
เมื่อถึงขั้นตอนการทำ ในปัจจุบันมีเครื่องมือหรือวิธีการที่พวกเราในหลายแวดวงอาจนำมาใช้ในการประชุม หรือจัดเวิร์กชอปทำวิสัยทัศน์หลายอย่าง เช่น AIC (Appreciation, Influence and Control) และ SWOT Analysis ซึ่งเป็นคำย่อมาจาก Strength, Weakness, Opportunity และ Threat อันเป็นการหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของเรานั่นเอง
โดยเฉพาะวิธี SWOT ซึ่งแพร่หลายมากในวงธุรกิจ บางแห่งจัดกระบวนการศึกษาแบบ SWOT ก่อน เพื่อได้รู้จักเข้าใจตัวเอง ได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรให้ถี่ถ้วนก่อน แล้วจึงเขียนวิสัยทัศน์ขึ้นมา บางแห่งก็กลับกัน ตั้งต้นด้วยการร่างวิสัยทัศน์ขึ้นมาก่อนแล้วจึงใช้ SWOT เพื่อตรวจทานและปรับแก้วิสัยทัศน์อีกครั้ง
ไม่ว่าเราจะสร้างวิสัยทัศน์ขึ้นมาใหม่ หรือปรับพัฒนาวิสัยทัศน์เดิมด้วยวิธีไหนเครื่องมืออะไร สิ่งสำคัญที่น่าจะได้เกิดขึ้นคือ การเอื้อเฟื้อและเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนที่มีส่วนร่วมในทีมของเรา ในองค์กรของเรา ได้รับฟังกัน ได้รับรู้ฝันของทุกๆ คน
ไม่ว่าจะเป็นเสียงเล็กเสียงน้อย แต่ละเสียง แต่ละฝันล้วนมีความหมายมาประกอบสร้างเป็นแรงมุ่งมั่นและความปรารถนาของทีมทั้งสิ้น
ในกระบวนทัศน์แบบวิทยาศาสตร์ใหม่นั้นบอกว่า เราควรจะลืมตรรกะแบบหยาบๆ ของมนุษย์ไปเสีย พวกเราคุ้นเคยในการคิดและทำเป็นเหตุผลเชิงเส้นโดยไม่รู้ตัว การทำวิสัยทัศน์ก็เช่นกัน อย่าไปคาดหวังว่าถ้าเราควบคุมทีละขั้นตอน ทำ ๑ ๒ และ ๓ แล้วจะได้ผลออกมาเหมือนดังที่คาดทุกครั้ง
หากเรารับฟังกันอย่างเปิดจิตเปิดใจที่จะรับรู้ เรียนรู้ เข้าใจ และชื่นชมทั้งหมดของความเชื่อความฝันของเพื่อนในทีม เราก็อาจได้วิสัยทัศน์มาง่ายๆ แม้ออกมาเป็นคำสั้นๆ ไม่สละสลวย สวยงามและครอบคลุม แต่จะเปี่ยมด้วยพลังและมีความมุ่งมั่นของทุกคนในวิสัยทัศน์นั้น โดยอาจใช้เวลาเพียงไม่กี่ชั่วโมง ไม่ต้องไปใช้เวลากับการจัดกระบวนการตามรูปแบบที่ใช้กันอยู่ทั่วไป
ไม่ว่าการทำวิสัยทัศน์รูปแบบวิธีไหน ถ้าให้ความสำคัญแก่การรับฟังอย่างลึกซึ้งตามรายทางของกระบวนการ เราจะได้รู้จักตนเอง ได้รู้จักกันและกันอย่างเปิดเผยและทั่วถึง เราได้สร้างความใกล้ชิดสนิทสนมให้เกิดขึ้นในทีม สร้างความกลมเกลียวขึ้นในองค์กร บางครั้งมันกลับสำคัญยิ่งกว่าการได้วิสัยทัศน์ออกมาเป็นคำๆ เสียอีก
ที่สำคัญวิสัยทัศน์ขององค์กรอาจไม่ได้มีแค่มิติด้านนอก คือ สิ่งที่เป็นประสบการณ์ที่รับรู้ได้จากภายนอก เช่น ผ่านการเห็น ได้ยิน หรือทำ แต่ยังมีมิติของการรับรู้และพัฒนาด้านใน รวมถึงอารมณ์ ความคิด ความรู้สึก หรือจิตวิญญาณด้วย
และบางทีวิสัยทัศน์ที่อยากได้อาจไม่ออกมาในวันนี้ แต่ปรากฏออกมาในวันหลังก็ได้ เมื่อทุกคนในทีมพร้อม และได้เป็นเจ้าของวิสัยทัศน์ร่วมกันอย่างแท้จริง :-)
สร้างทีมอย่างมั่นใจ: ค่อยขึ้นบันได ... ไม่กระโดด
Posted by knoom at 5:18 AM Labels: มหาสมุทรแห่งปัญญา
ตีพิมพ์ในคอลัมน์ มหาสมุทรแห่งปัญญา
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับประจำวันที่ 1 กรกฎาคม 2550
ในสถานการณ์แบบอุดมคติที่เราเลือกได้ ผมเชื่อว่าเราทุกคนเมื่อต้องทำงานยากๆ มีโจทย์ที่ท้าทายให้แก้ หรือถึงคราวได้สร้างสรรค์งานที่อาศัยจินตนาการสูง เราย่อมปรารถนาการทำงานร่วมกันกับเพื่อนที่เข้าขาและรู้ใจ เป็นทีมที่เราทั้งมั่นใจและไว้เนื้อเชื่อใจด้วย
แต่ในโลกของความเป็นจริงแล้ว บ่อยครั้งหรือเกือบทุกครั้งเราเลือกไม่ได้ ในวัยเรียนก็เป็นเพราะแบ่งกลุ่มแบบสุ่ม หรือลำดับไปตามเลขที่ประจำตัว พออยู่ในวัยทำงานยิ่งไม่อาจเลือกเพื่อนร่วมงานได้เลย หลายๆ ครั้งเหมือนถูกจับหรือถูกจัดให้ทำงานกับคนกลุ่มใหม่ที่ไม่คุ้นเคย การทำงานเป็นทีมก็เกิดความประดักประเดิด ตะกุกตะกัก รีๆ รอๆ เก้ๆ กังๆ ไม่มั่นใจ หากปรับจูนกันเข้าที่ได้ทันก็ดีไป แต่ทำให้เสียเวลา เสียประสิทธิภาพในการทำงานไปไม่น้อย
ในสถานการณ์เช่นนี้ล่ะ เราควรจะทำอย่างไร จะเริ่มต้นสร้างทีมอย่างไรดี?
ผู้เชี่ยวชาญหลายคนได้อธิบายและให้เทคนิควิธีการทำงานเป็นทีมไว้ บ้างก็ให้หลักการง่ายๆ บ้างก็เป็นแนวคิดทฤษฎีทางการบริหารจัดการ บริษัทห้างร้านจำนวนมากก็ส่งผู้บริหารและพนักงานของตนไปเข้าฝึกอบรมเรื่องนี้ ได้ผลบ้างไม่ได้ผลบ้าง แต่ที่แน่นอนคือมีรายละเอียดให้จดจำมากทีเดียว
แต่เมื่อไม่นานมานี้ผมเพิ่งได้พบว่ามีแผนภาพง่ายๆ ใช้อธิบายความเป็นมาและเป็นไปของการทำงานเป็นทีม และน่าจะทำให้ทุกคนเข้าใจร่วมกันได้ไม่ยาก
แผนภาพนี้มีชื่อว่า “บันไดสู่ทีมที่มีประสิทธิภาพ” ซึ่ง ดร. ปีเตอร์ เฮิรซ์ท ผู้เชี่ยวชาญด้านจิตตปัญญาศึกษา มหาวิทยาลัยมหิดล และอดีตรองอธิการมหาวิทยาลัยนาโรปะ มลรัฐโคโลราโด ได้นำมาบรรยายให้ฟังในงานจิตตปัญญาเสวนา ครั้งที่ ๖ ณ วัดญาณเวศกวัน เมื่อไม่นานมานี้
ลองมาดูไปพร้อมกันไหมครับ เทียบกับงานที่ทำในปัจจุบันของเราแต่ละคนกันก็ได้ ว่าตัวเราตอนนี้อยู่ในขั้นไหน ข้ามบันไดมาได้กี่ขั้นแล้วบ้าง
ดร. ปีเตอร์ เล่าว่าก่อนจะทำงานยากๆ หรือท้าทาย ควรได้จัดกระบวนการหรือสร้างให้สมาชิกในทีมทุกคนรู้สึกปลอดภัยเป็นเบื้องต้น เพราะในยามที่เราจะเริ่มต้นงานหนึ่งๆ เรามักจะมีคำถามในใจเกิดขึ้นมากมาย ไม่ว่าจะเป็นคำถามทำนองว่า เราทำอะไรได้มากน้อยแค่ไหนให้งานนี้ เรารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมหรือกลุ่มนี้ไหม? แล้วเราเกี่ยวข้องกับงานหรือโครงการนี้หรือเปล่า? คำถามเหล่านี้ล้วนแต่เป็นคำถามจำพวก “ฉันคือใคร?” (Who Am I?) นั่นเอง
ถ้าหากว่าเราไม่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม หรือมาผิดงาน ประเภทจดหมายผิดซอง เราก็ย่อมไม่มีความมั่นใจ ไม่รู้สึกถึงความปลอดภัย (Safety) เราไม่ยอมเปลืองตัวออกไปทำร่วมอะไรแน่นอน
เมื่อเราสามารถสร้างความมั่นใจ ความปลอดภัย ยืนยัน นั่งยันให้กับสมาชิกในทีมทั้งหมดได้แล้วว่าเป็นทีมเดียวกันแน่ ขั้นต่อมาคือการสร้างความไว้วางใจ ได้รู้จักเพื่อนคนอื่นในทีมมากกว่าเพียงแค่ชื่อ ตำแหน่งและความเชี่ยวชาญของเขา แต่ได้เห็นและเข้าใจถึงความรู้สึกและเจตนารมณ์ของแต่ละคน เห็นถึงข้อดีที่จะช่วยเสริมเราได้ ยอมรับข้อจำกัดที่เขามี
หลังจากตอบตัวเองได้ว่าฉันคือใคร? แล้ว คำถามว่า “คุณคือใคร?” (Who Are You?) จึงเปิดพื้นที่ไปสู่การเข้าใจเพื่อนร่วมทาง และนำไปสู่ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (Trust)
รู้เขารู้เราแล้ว แต่ถ้ายังไม่เห็นว่าจะเป็นคนร่วมแนวเป็นพวกเดียวกัน อย่างนี้อาจจะกลายเป็นรู้ทันมากกว่าครับ ไม่สามารถขึ้นไปสู่บันไดขั้นที่สามได้แน่นอน เพราะคำถามในขั้นนี้คือ “พวกเราคือใคร?” (Who Are We?) จะว่าไปแล้วก็เป็นการหลอมรวมความเป็นตัวเราแต่ละคนในทีมเข้าไว้ด้วยกัน เกิดความรู้สึกขึ้นในใจว่าต่างคนล้วนเป็นสมาชิกของกลุ่ม ไม่ใช่เป็นสมาชิกเพราะมีคำสั่งมา หรือเพราะว่าจับสลากได้หมายเลขเดียวกัน
เมื่อนั้นจึงจะนำไปสู่ความใกล้ชิดสนิทสนม (Intimacy) การพูดจากันก็ลื่นไหล ไม่ต้องอธิบายหรือดูรายละเอียดกันไปทุกเรื่อง ประมาณว่ามองตาก็รู้ใจนั่นเลยครับ การรู้สึกว่าเป็น “ทีมเดียวกัน” นี้ทำให้บางทีเรื่องยากๆ ที่คนไม่สนิทกันคุยกันต้องใช้เวลานานทีเดียวกว่าจะรู้เรื่อง แต่ถ้ารู้จักมักจี่กัน ยกหูโทรหากันกริ๊งเดียวก็เสร็จเรื่องแล้ว
แม้รู้จักตัวเองดี เข้าใจคนอื่น และยอมรับเป็นทีมเดียวกันแล้ว ก็ยังไม่พอครับ จู่ๆ มีงานโยนลงมาให้ทำเลยนั้นก็อาจจะไม่สำเร็จลุล่วงได้ ถ้าขาดความชัดเจนว่าจะต้องทำอะไร บางทีดูเหมือนเป็นงานง่ายๆ แต่ถ้าไม่ได้ตีโจทย์ให้แตกว่าต้องการบรรลุผลอะไรก็เสียแรงไปมาก บันไดขั้นต่อมาจึงเป็นคำถาม “โจทย์คืออะไร?” (What’s the Job?)
เด็ดยิ่งกว่าไม่รู้ตัวว่าภารกิจนั้นต้องทำอะไรกันแน่ คือการที่คนกลุ่มหนึ่งถูกมอบหมายให้งานเรื่องหนึ่งไปทำ เรียกได้ว่าไม่ทันได้เหยีบย่างขึ้นบันไดขั้นที่หนึ่งสองสามเลยก็กระโดดผลุงไปอยู่ที่ขั้นที่สี่นี้แล้ว
ในความเป็นจริง เราก็ต้องเจอสถานการณ์แบบที่ต้องทำงานด้วยกันเลย โดยยังไม่ได้สร้างความเป็นทีมหรือเป็นชุมชนอยู่เสมอๆ เราสามารถทำกระบวนการสร้างทีมควบคู่หรือคู่ขนานกันไปกับกระบวนการทำงานได้ เพียงแต่จะต้องใส่ใจกับกระบวนการด้วย เพราะไม่ใช่ว่าคุณสมบัติของความเป็นทีมที่เข้มแข็งมีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นมาเอง ไม่ว่าจะเป็นความปลอดภัย ความไว้เนื้อเชื่อใจ หรือความใกล้ชิดสนิทสนม
ขั้นที่สี่นี้ดูเหมือนทุกอย่างจะเป็นไปได้ด้วยดี ถ้าการทำงานเป็นทีมเปรียบเสมือนมาลงพายเรือลำเดียวกันแล้ว ในขั้นนี้บรรดาสมาชิกลูกเรือแต่ละคนล้วนเห็นความสำคัญในหน้าที่บทบาทของตัวเอง รู้จักและเข้าใจเพื่อนคนอื่น ตระหนักดีว่ามีภารกิจอะไรต้องลงมือ ร่วมแรงกันพายเรือเป็นจังหวะเดียว คนให้จังหวะสัญญาณก็ทำหน้าที่ไม่ขาดตกบกพร่อง แต่ทำไมเรือลำนี้พายไปเรื่อยๆ ไม่ถึงเส้นชัย หรือไปถึงฝั่งไหนสักที แม้จะรักใคร่กลมเกลียวกันดี แต่ทุกคนก็เหน็ดเหนื่อยเมื่อยล้า สภาพอย่างนี้คงเป็นทีมกันไปได้ไม่นาน
เราจึงมีขั้นสุดท้ายของบันไดสู่การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ นั่นคือวิสัยทัศน์ (Vision) ร่วมกัน เป็นเหมือนหลักชัยที่มีความชื่นชมยินดี เป็นรางวัลแก่ความมุ่งมั่นของทีม เทียบได้กับฝั่งผืนแผ่นดินที่อุดมสมบูรณ์และทุกคนบนเรือใฝ่ฝันถึง สัปดาห์หน้าเราจะมาคุยกันครับว่าจะพากันขึ้นสู่บันไดขั้นสุดท้ายนี้ได้ยังไง :-)
